subscribe
Professor de tecnologies i màrqueting
Digitalización, economia, Modelo de negocio, Negocios, Next Generation, Tecnologia

La fábrica de máquinas de escribir

Máquinas de escribir, artículo del Boston Globe accesible en: https://www.bostonglobe.com/metro/globelocal/2018/07/26/you-know-where-came-from/APESFh0mkR60UNbdjbwfnK/story.html

Introducción

  • ¿Quieres entender en la práctica, con ejemplos, qué es la digitalización?

  • ¿Qué aporta la digitalización?

  • ¿Cómo se aplica la digitalización en una empresa?

  • ¿Qué beneficios extra implica?

  • ¿Cómo cambian los modelos de negocio de las empresas una vez digitalizadas?

  • ¿Cuándo resultará inútil o contraproducente aplicar la digitalización?

Respondemos a todas estas preguntas y más, revisando con pragmatismo la evolución de las empresas desde el último cuarto del siglo XX hasta el primer cuarto del siglo XXI.

Veremos cómo la informática empezó por ir poniendo parches y automatizando pequeñas tareas puntuales, hasta llegar a vertebrar todos los procesos de las empresas en los países occidentales.

Partimos de una empresa que fabrica máquinas de escribir hasta finales de los años 80. Analizamos qué cambió y definimos el concepto de modelo de negocio obsoleto, que nos servirá para saber si antes de digitalizar, la empresa tiene futuro o no.

Después tomaremos ejemplos en muchos y diferentes sectores de la economía, como la banca, la hostelería, el comercio, la logística, para ver cómo se digitalizan estos sectores y cuáles son las herramientas adecuadas para digitalizar.

Finalmente analizaremos el plan Next Generation, comprendiendo en profundidad ellos puntos clave en los que ataca y la importancia estratégica de este plan.

Sobre digitalización

Temas colaterales y conceptos nuevos

  • Modelo de negocio digital.
  • Los modelos de negocio digitales producen los activos digitales y luego:
  • Cómo estos activos digitales redefinen las relaciones entre las empresas.
  • Cambio social, de los hábitos de consumo, de la manera de hacer negocios en la era digital.
    • Hablaremos de pandemia
    • como etapa de continuidad de la crisis y de cómo se ven afectados sectores como el Comercio y la Hostelería, la Banca, el sector logístico y otros
    • Cambio social: la Big Resignation este cambio social que nadie ha previsto en un momento que nadie pensaba que fuera a suceder.
  • Cómo reformar los modelos de negocio en base a los activos digitales y cómo negociar con ellos.
    • Entenderemos los beneficios que ello conlleva:
      • A nivel fiscal
      • A nivel contable
      • A nivel estructural
  • Veremos ejemplos en los que los activos digitales nos sirven para:
    • Mitigar los riesgos
    • Optimizar el modelo de negocio.
    • Relacionar empresas mediante el SaaS de un activo digital.
    • Desacoplar empresas, esto es: Transformar una relación SaaS en una relación de Asset Management.
  • Hablaremos de los grados de digitalización de una empresa.
  • Hablaremos de la IoT o Internet de las cosas.
  • Hablaremos de la nube o cloud.
  • Hablaremos de Blockchain y la digitalización de la banca española, puesta en frente del espejo, de su trayectoria tecnológica a lo largo de la historia.
    • Hablaremos de fracasos en las absorciones y fusiones bancarias.
    • Entenderemos el por qué de sus fracasos en clave tecnológica.
    • Veremos factores de fracaso debidos a la tecnología y a la diferencia de la digitalización del absorbente frente al absorbido.
  • Hablaremos de las 4 patas que sustentan la empresa del siglo XXI y del tiempo que nos queda para reformar o morir.
    • Hablaremos de los Planes Next Generation de la UE
    • Hablaremos de la similitud de las cuatro patas con las cuatro palancas de los planes Next Generation y veremos cómo esos planes parten de un análisis profundo coincidente con la realidad de nuestras empresas.
    • Hablaremos, poniendo ejemplos, de
      • La Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
      • Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS),
      • La Compliance,
      • La Conciliación Familiar
      • El Teletrabajo
      • Los desequilibrios sociales en las plantillas
        • Sus causas y consecuencias
          • Entender que hay una relación de espejo entre la sociedad y la empresa

Al final acabaremos con una crítica al modo de distribución de los Fondos Next Generation en España y un mensaje optimista:

Merece la pena intentarlo.

Los modelos de negocio desde 1975 hasta 1990

Modelos de negocios. Se trata de modelar con la mente como un alfarero modelaría con el barro. Un trabajo de artesanía. Una imagen de la web de Totenart: modelar con arcilla.

La fábrica de máquinas de escribir y sus problemas invisibles

http://www.sirventvigo.com/sirvent/es/type_writer1

Anuncio de máquina de escribir antigua marca Remington. Origen: https://www.todocoleccion.net/catalogos-publicitarios/antigua-publicidad-anuncio-maquina-escribir-remington-rand-anos-50~x16858038

Nos situaremos en los años 90 del siglo XX. Una empresa entra en crisis. Ha estado fabricando, durante decenios, máquinas de escribir que se han empleado en la mayor parte de las empresas españolas para confeccionar cartas a los clientes, facturas, informes, escandallos.

Nada parece que pueda amenazar su sólida posición en el mercado, pero desde hace algunos meses ya no alcanza sus cifras de ventas normales.

¿Han sido adelantados por la competencia? ¿Acaso han fabricado una serie defectuosa de productos?

Tras mantener el rumbo durante unos meses, empiezan a despedir empleados porque la facturación no da para pagar todas las nóminas.

Los empleados que siguen trabajando, doblan su jornada laboral para repartirse el trabajo de los que se han ido. Muchas horas extras se dejan de pagar y se exige fidelidad ciega a la empresa a los trabajadores que quedan.

Empieza a darse el terrorismo laboral. La ley del miedo. El que no rinda, según estándares abusivos, va a la calle. El conflicto laboral estalla.

La empresa busca más trabajadores y/o intenta repescar a los despedidos, pero en cada cambio, con un sueldo inferior al que tenían, de forma que con ese sueldo ya no pueden responder al coste de la vida.

Los trabajadores que se quedan, afrontan reducciones voluntarias de su sueldo para salvar la empresa.

Sea como sea, los trabajadores empiezan a darse cuenta de que cuanto más trabajan, más pobres se vuelven.

Se produce un gap o hueco vacío entre la oferta salarial y el sueldo mínimo necesario.

El problema no es la calidad del producto ni la competencia de otras fábricas de máquinas de escribir.

La respuesta actual sería la Great Resignation americana

Evolución de número de trabajadores dejando sus empleos en Estados Unidos. Fuente: https://www.weforum.org/agenda/2021/11/what-is-the-great-resignation-and-what-can-we-learn-from-it/

El problema es que las empresas ya no compran máquinas de escribir, sino ordenadores. Su mercado se agota.

Si ahora volvemos a nuestra época, principios de los años 20 del siglo XXI (sólo 30 años más tarde) vemos una situación muy similar en muchas empresas:

  • Sueldos muy bajos,
  • Jornadas laborales larguísimas,
  • Impago de horas extra

Aparece un fenómeno en los Estados Unidos llamado “The Great Resignation”. La palabra Resignation no significa resignación, sino dimisión o renuncia.

Espontáneamente, millones de trabajadores norteamericanos se van de sus empresas, tienen un cojín económico con el que invertir en bolsa o en criptomonedas y son capaces de sobrevivir mejor en su casa que trabajando en su antigua empresa.

Esos trabajadores adquieren ordenadores de gran potencia y consumo de energía para poder minar criptomonedas (más adelante veremos que se pueden obtener beneficios de varias formas con la tecnología Blockchain y minar es una) y ese es también uno de los factores de la escasez de semiconductores, aunque nadie quiera reconocerlo.

El mercado laboral se inunda de millones de nuevas ofertas de puestos de trabajo, pero con unos sueldos claramente por debajo de lo normal.

¿Qué está pasando? ¿Empresas que buscan trabajadores y trabajadores que prefieren quedarse en casa sin trabajar?

El elemento común, esto es, la causa profunda que se da tanto en el caso de la fábrica de máquinas de escribir de los años 90, como en la Great Resignation, es que se produce ese gap entre el sueldo ofertado y el sueldo necesario para sobrevivir dignamente.

Sólo hay un sector que se salva y mejora continuamente las ofertas salariales, ofreciendo sueldos cada vez más altos: las nuevas tecnologías, la informática, la programación, la ciberseguridad, las redes de ordenadores… ese sector clave que es el que materializa la digitalización.

La pandemia y el teletrabajo

Imagen de teletrabajo y conciliación familiar: https://hablemosdeempresas.com/empresa/teletrabajo-privilegio-pocos/

La pandemia es uno de los chivos expiatorios al que se le echa la culpa de todo.

La pandemia ha convencido a muchos trabajadores de que pueden ser más productivos en casa que yendo a trabajar y dejándose una parte importante de su vida en atascos de tráfico para realizar tareas que pueden perfectamente hacer desde su casa.

El teletrabajo, curiosamente, no se llevó a la práctica en España hasta que llegó la causa de fuerza mayor. O se hacía teletrabajo, o la empresa se cerraba. Punto.

Y no sólo las empresas: las escuelas, las universidades… todo se podía parar.

Ahí se dispararon las ventas de aplicaciones en la nube, de aplicaciones de reuniones virtuales, redes privadas y conexiones remotas desde casa (VPN), ciberseguridad, etc. etc.

La pandemia ha ayudado a despegar a modelos de negocio (atención al término modelo de negocio, porque es la primera vez que lo usamos en este artículo) basados en dar el valor añadido de la rapidez de compra y del servicio de entrega a domicilio a los trabajadores que se quedaban en casa.

Desde casa se trabaja mejor y de forma más sostenible:

  • Te ahorras dos horas de colas de tráfico al día.
  • Te levantas más tarde y descansas mejor.
  • Contaminas menos en la carretera y en la ciudad.
  • Es cierto que haces jornadas más largas, pero te distribuyes tu tiempo entre el trabajo y la familia.
  • Acabas rindiendo más y mejor.

Gigantes como Amazon o Ali Express han sabido aprovechar la situación para cambiar definitivamente los hábitos de compra de los consumidores.

Al salir de la pandemia no nos hemos dado cuenta, pero salimos del caparazón hacia un mundo que YA ha cambiado.

El servicio añadido en el sector consumo y el comercio

Estos valores de rapidez (compra por Internet) y de entrega a domicilio con posición geográfica de mercancía rastreable (trazabilidad) por parte del consumidor, han generado un modelo de negocio de comercio que afecta brutalmente al comercio tradicional.

¿Qué sucede en el comercio tradicional? Que no encuentra dependientes mientras afronta una situación de crisis por reducción de ventas. Por esa razón no puede ofrecer sueldos dignos. Por esa razón no encuentra trabajadores.

¿Se puede paliar esta situación con los argumentos del Kilómetro Cero y la agricultura Bio? Ciertamente (y a la vez parcialmente), el Kilómetro Cero (producir artículos de calidad – normalmente frutas y hortalizas de temporada- dentro del área geográfica en donde se halla el consumidor y que dichos productos no contengan restos químicos indeseables) es un buen argumento, pero, por alguna razón, es más atractivo acceder a una gama de referencias de productos mucho más amplia que la que me ofrecen localmente y además es más cómodo recibir en casa lo que necesitas sin tener que salir a comprar.

¿A qué situación se enfrenta el comercio tradicional? Se enfrenta a tener que plantearse dar valor añadido cuando ya está tocado por una bajada de ventas que le recorta los márgenes que hubiera tenido que invertir para estos medios. Ya ha llegado tarde.

El valor añadido en el sector de turismo y hostelería

Imagen del valor añadido en un café con leche. Fuente: https://hosteleo.com/blog/digitalizacion-de-los-restaurantes-el-reto-de-la-hosteleria-espanola/

En España tenemos un sector muy importante desde hace más de 50 años: el turismo y la hostelería.

Veamos:

  • El turismo es un sector que funciona por estrategias:
    • Modelos de marketing
      • Turismo masivo contra turismo de calidad (skimming)
      • Turismo interior contra turismo exterior.
      • Turismo que busca nuevos mercados emergentes contra turismo que quiere seguir explotando los filones de mercados tradicionales.
      • Turismo estratégico basado en mantener ventajas sostenibles en el tiempo (historia, cultura) contra el turismo de sol y  playa.
  • La hostelería es un sector táctico que hace lo que le marca la estrategia de turismo.
    • Trabaja con los clientes que le envía el turismo.
    • Si el turismo no hace skimming, seguirá haciendo pizzas.
    • Si el turismo trae clientes de alto poder adquisitivo, podrá dedicarse a labrar su imagen de marca y rentabilizarla.

Seguimos teniendo un modelo de negocio basado en turismo de playa y paella, de ocio nocturno desenfrenado, de borracheras, de despedidas de solteros, de discotecas ruidosas y vehículos con escape libre, incluso de droga asociada a la conducción, de molestias a los vecinos

Ese modelo ha ido degradándose a medida que se quedaba anticuado, renunciando de paso al turismo tranquilo, al antiguo turismo familiar de las familias europeas que venían a la playa a las costas de Cataluña, Levante y Andalucía.

¿Por qué se ha ido degradando? Porque ha hecho falta atraer más turistas a base de bajar precios.

  • Se ha optado por combinar turismo e industria del tocho (inmobiliarias, constructoras…) porque era un refugio fácil para el dinero negro.
  • Se ha optado por los desórdenes urbanísticos para crear:
    • En turismo exteriormás pisos turísticos que ganan en un día lo que paga en un mes de alquiler una familia, aumentando la gentrificación y el precio del metro cuadrado, ay estimulando la avidez de fondos buitres y sus desmanes.
    • En turismo interior: más chalets que se abren sólo 7 días al año de promedio y que ocupan el suelo dedicado anteriormente a usos agrícolas.
  • Se ha optado por la gentrificación.
  • Se ha optado por las ofertas de vuelos charter de fin de semana para despedidas de soltero/a en Barcelona o Madrid para vomitar, ensuciar, romper, pintarrajear y dormir la mona.

El resultado es que se ha masificado el turismo y la calidad del turista ha bajado en picado. Ya no dejan los mismos recursos que dejaban y, por tanto, los sueldos que se pueden pagar a los camareros, a las empleadas de limpieza de los hoteles, no llegan a los límites de supervivencia.

Ahora viene una nueva temporada turística y muchos empresarios ya no encuentran camareros que aguanten el trote con un contrato precario.

Tenemos otro gap salarial como los que venimos explicando, y eso se debe a otro modelo de negocio agotado.

Y esto, con una alta demanda de ocio al salir de la pandemia, se nota y mucho.

El modelo de turismo de Boston contra el de Barcelona

El anfibio que hace el recorrido por Boston en el momento de zambullirse en la bahía. Origen: www.guetyourguide.com

Podríamos optar por darnos cuenta de que, por ejemplo, Barcelona es única, y los recursos únicos son los que no puede adquirir la competencia. Estos son los fundamentos del marketing estratégico. Recordemos: se trata de obtener una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

Boston, por ejemplo, ha dedicado tiempo a pensar de qué modo es única para el turismo interior de los Estados Unidos. Boston tiene el Freedom Trail y los Ducks para recorrerlo.

¿Qué es el Freedom Trail? Boston es la ciudad en la que se originaron los hechos que llevaron a la Independencia de los Estados Unidos. En la matrícula de los vehículos de Massachussets aparece la frase The Spirit of America.

Imagen de la web de la Freedom Trail (Ruta de la Libertad) de Boston. Origen:
http://www.thefreedomtrail.org/

El Freedom Trail es un recorrido a través de los lugares históricos de Boston donde tuvieron lugar esos hechos (South Church, el muelle de la bahía donde se encuentra el barco Elianor (en el puente de la calle Congress), la Tea Party, que tuvo lugar en el Elianor, el muelle del USS Constitution, primer barco oficial de la Navy, el Faneuil Hall junto a Quincy Market, la piedra negra donde se leyó por primera vez la constitución americana (casualmente al pie del Bank of America) el Granary Buryground, etc., explicados por actores disfrazados de época que reproducen las escenas y las explican al público. Se aprende más historia de Estados Unidos en el Freedom Trail, que en los libros de Historia.

¿Qué son los Ducks? ¿Recordáis los vehículos anfibios de la Segunda Guerra mundial? ¿Desembarcos, transporte de tropas, emboscadas fluviales?

Pues Boston ha organizado un segundo recorrido turístico – cultural para familias y grupos en el que se recorre la ciudad y navega por la bahía, navegando y rodando en un mismo autobús anfibio reciclado, siguiendo esos mismos lugares históricos de la Revolución Americana. Los niños se vuelven locos cuando van en el el anfibio por el asfalto y de repente éste se lanza a la bahía.

¿Quién puede hacerlo? Sólo Boston, porque los hechos históricos sólo pasaron allí.

A partir de esta idea hay que articular un modelo de negocio digital atractivo. La base es sencilla: una base de consenso político es lo primero, y después una armonización de portales web, mediante la cual coordinan una imagen de la ciudad que es compartida entre todos los actores del sector turismo y hostelería, en la que participan empresas privadas y empresas públicas que ofrecen contenido sustancioso e invitan a una experiencia de cliente única.

Sencillo en cuanto a inversión compartida y tecnología simple, atractiva y única.

Cada ciudad tendrá su receta, pero en Boston, al menos, no se permite convivir modelos de baja calidad con este modelo estratégico, porque ya no tienen cabida. Y punto.

¿Qué nos aporta el modelo de Boston a nivel de ideas y conceptos?

Un actor interacciona con una estudiante para revivir hechos históricos. Origen: http://www.thefreedomtrail.org/tours/walk-history

  • Pensamiento antes que acción.
    • Marketing estratégico entorno a una idea común.
    • Apuesta por la imagen de marca de la ciudad.
    • Participación de sector público y privado.
    • Inversión repartida.
    • Recursos asequibles.
    • Tecnología sencilla.
    • Ideas originales y súper atractivas para turismo interno y familiar.

Explicando la crisis

En todos los casos de crisis que hemos visto se generan gaps entre la oferta laboral – salarial y la demanda de empleo.

¡Estábamos atónitos! Esperábamos que al salir de la crisis financiera del 2008, la economía mejorara paulatinamente.

También esperábamos que, al salir de la pandemia posterior a la crisis, esta vez,  se volvieran a alcanzar las cifras anteriores de negocio ¡pero eso no pasa en todos los sectores! ¡Hay comportamientos desiguales difíciles de explicar. ¿Qué sucede?

Que la sociedad, la economía, los hábitos de consumo, la tecnología, la conciencia de sostenibilidad, e incluso nosotros y nuestros gustos y necesidades, durante ese tiempo, han cambiado y la sociedad que tenemos ahora es diferente de la que teníamos antes.

Ya no tiene sentido una empresa que no esté preparada para reaccionar al cambio de todos estos factores.

Los consultores empresariales discutibles

Ante estos cambios, las empresas de consultoría ya se están preparando para hacer caja.

Con un abanico de cuatro o cinco recursos repetidos hasta la saciedad, venderán soluciones que, de por sí, tampoco tienen por qué serni tan siquiera factores de solución. Entre estos recursos están:

  • Ponga un servidor en la nube. Así, tal cual, sin más.
  • Compre licencias de Office 365 a cholón.
  • Hágase una web nueva con un apartado de misión y visión, como si ya hubiese reflexionado lo suficiente y hubiese dado con una estrategia.
  • Cobre a sus clientes de la tienda con bizum.

Pero, vamos a ver: ¿Estos cambios salvarían o a la fábrica de máquinas de escribir?

La respuesta es NO, porque su modelo de negocio continuaría siendo obsoleto.

Modelos digitales de negocio

Modelos digitales de negocio. Origen: elaboración propia. Modelado de una autopista.

Observemos los cambios informáticos que se han dado a lo largo de los años y podremos ver dónde acaban los cambios y delimitar sus fases.

Hemos visto que la fábrica de máquinas de escribir, cuando ya no tenía solución, empezó a fabricar ordenadores comprando piezas de ordenadores a terceros y los ensambló, pero para entonces el mercado del PC ya era súper competitivo y no pudo obtener margen si no fabricaba ella circuitos impresos propios. No podía recurrir a terceros a un precio competitivo y tampoco podía afrontar la inversión para hacerlo con recursos propios.

Incluso grandes empresas que fueron la madre de la informática, o incluso los creadores del nuevo mercado, como IBM, salieron de dicho mercado, dejaron de vender terminales y grandes ordenadores porque el modelo había cambiado. ¡No eran suficientemente digitales para sobrevivir y mantener su hegemonía!

¿Quién les iba a decir que una empresa china como Lenovo les iba a comprar toda la división de ordenadores PC y exprimirla con modelos digitales hasta volver a hacerla rentable?

Para empezar, estoy escribiendo este artículo en un Lenovo. En un Lenovo que ya no mantiene las líneas de diseño del IBM ThinkPad ni está enfocado a los mismos segmentos de mercado que su predecesor.

Lo que aportó la informática de finales de los años 80 fue la popularización del PC en cada casa y en cada mesa de trabajo de la empresa.

Pero vayamos al grano.

Las tareas de escribir cartas (correspondencia o word processing) llegaron primero. Qué lujo poder hacer un listado de etiquetas para etiquetar los sobres, o lanzar mil cartas personalizadas con nombre y dirección (mail merge).

Imagen de pantalla del procesador de texto Wordstar. Origen: www.biosmuseum.info

Después vinieron la facturación y la contabilidad, las hojas de cálculo… Antes que Excel llegó Multiplán. Lo que no sabíamos es que tanto Multiplán como Excel fueron diseñados por el mismo programador húngaro, Charles Simonyi. Después llegaron los escandallos junto con el cálculo de necesidades de producción, los ERPs, etc.

Las aplicaciones informáticas, inconexas en casi todos los casos, fueron ganando terreno.

Y creo que hay que remarcar que eran aplicaciones inconexas porque se habían creado para solucionar problemas pequeños.

¿Cómo se conectaban entre sí estas aplicaciones? Cuando se había facturado, se sacaba un listado de facturas emitidas y se copiaban los resultados, vía teclado, en el programa de contabilidad.

En los años 90 la informática consiguió la interconexión entre las aplicaciones (cortar y pegar, importar y exportar) y entre las redes (mundo Unix, Xenix (apenas estaba Linus Tolvalds diseñando el Sistema Operativo Linux) para conectar con el mundo de los sistemas operativos MS-DOS y Windows).

Durante unos 10 años empezaron a aparecer paquetes integrados de aplicaciones como Framework de Ashton Tate, Lotus 1-2-3 de Lotus, dBaseIII también de Ashton Tate y Suites de aplicaciones como Corel o WordPerfect con su procesador de textos estrella

IBM PC original de dos disqueteras. Fuente: Wikipedia

Pero curiosamente hubo una muy agresiva fusión y absorción de empresas fabricantes de software sucedió en 1992. Desapareció Ashton Tate, absorbida por Borland, WorPerfect entró en crisis, dBase de Ashton Tate tuvo miles de problemas de conversión de código para el manejo de memoria bajo Windows, Corel estaba entre dos aguas y hasta Borland que había absorbido a Ashton Tate acabó siendo su sombra con Embarcadero. Fue traumático y desorientador.

Estas empresas punteras tecnológicamente, también tuvieron sus crisis de modelo, pero las que salieron adelante prepararon el camino para la llegada de Internet.

Y llegó Internet

Ahora el mercado y los clientes se encuentran a través de Internet. La relación entre proveedor y cliente es totalmente digital (para eso tenemos al CRM) y si aún no lo es, indudablemente es hacia ahí hacia donde nos movemos.

Ahora ya no tenemos soluciones puntuales en reinos de taifas diferentes dentro de una empresa. Ya no tenemos la contabilidad separada de la facturación.

  • Los delineantes ya no hacen los planos con el paralex ni emplean plumillas ni tampoco rotrings. Ya no los corrigen rascando con una hoja de afeitar Gillette ni con un pegote disimulado de Typex. Ya no los guardan en cajones en láminas de papel vegetal. Ahora diseñamos sin lápiz ni rotring, componiendo los planos en una pantalla con la ayuda de programas de CAD, variando las especialidades de éstos desde la arquitectura y la construcción, pasando por la mecánica, hasta la electrónica de simulación y de diseño de placas de circuito impreso.
  • El cálculo de necesidades ya no es un módulo MRP-II separado de la facturación.
  • Hay programas de estimación de crecimiento, de estimación de recesión, y de simulación de escenarios de negocios.
  • Se emplea la Inteligencia Artificial (IA) aplicada al negocio y controlamos la salud financiera y operativa de nuestro negocio basándonos en cifras objetivas clave que son los llamados KPIs.
  • Todo se integra en una base de datos común, en un ERP.
  • Tenemos robótica en las naves de producción.

Hemos llegado a la integración total dentro de la conectividad total. Los almacenes de documentos más importantes ya no están en el disco duro local, están en la nube, en una serie de servidores privados ubicuos, cuya ubicación física se desconoce en muchos casos.

La tendencia actual es ubicarlos en países muy fríos en los cuales los costes de la refrigeración de semejante masa de ordenadores no se encarezcan debido a un costoso sistema de aire acondicionado. Suelen ubicarlos en países escandinavos, cerca del casquete polar, de manera que basta con unos ventiladores potentes para introducir aire a 20º C bajo cero y distribuirlo por las naves.

Ahora el tamaño del mercado empuja hacia un CRM que integre los datos del ERP con las relaciones con el cliente y con la Inteligencia de Negocio para poder detectar nuevos segmentos de cliente, nuevos patrones de comportamiento y tendencias de mercado para, de ese modo, anticiparnos y elaborar estrategias de penetración en dichos segmentos creciendo en porcentaje de mercado de forma inteligente.

Las dimensiones del cambio informático y su continuidad a lo largo y ancho de las empresas y de los sectores llegan a cuestionar incluso la asignatura de estructura económica.

La informática ya no pertenece al sector terciario de servicios: la informática está fusionada con los procesos tanto en el sector primario, como en el secundario, o como en el terciario. Y lo está a nivel horizontal y además en todos los sectores verticales (siderurgia, banca, textil, minería, automoción con los coches inteligentes…) y suma y sigue.

De hecho, ya no sabemos si la informática se ha infiltrado en todos los sectores o si todos los sectores pertenecen a la informática.

Ahora llega el momento de valorar el cambio: ¿Se trata de un cambio cuantitativo o cualitativo?

Lo que tenemos ya no es una fábrica mejorada con algunos aspectos informáticos. Es un esqueleto digital donde se albergan los órganos productivos de la empresa.

El modelo de negocio con sus ventajas competitivas, con sus procesos de producción exclusivos, con su ADN de empresa, debe tener obligatoriamente un modelado digital exacto al que se requiere. Un software que se adapte a la empresa como un guante.

NO vale decir: yo compro un software de gestión y luego mi empresa se adapta al software. NO.

El software debe ser personalizado según el modelo de negocio de la empresa. El reflejo fiel del modelo de negocio al 100% con todas sus peculiaridades.

Por tanto: El modelo de negocio, o es digital, o no será.

¿Qué son los activos digitales? Fuente: https://www.simpol.finance/blog/activos-digitales

Trabajar con activos digitales

Esto no va a entenderse si no ponemos ejemplos claros:

Pongamos el caso de un grupo de empresas compuesto por una empresa matriz y varias empresas periféricas.

En nuestro caso, la empresa matriz PEPE CORP crea una empresa PEPE GLOBAL LOGISTICS con una flota logística de vehículos especializados en el transporte de mercancías específicas.

Ejemplo de un vehículo especial, que es un activo físico: un Liebherr T-284, el camión minero más grande del mundo. Origen: https://mineriaenlinea.com/articulos/camiones-mineros-mas-grandes-del-mundo/

La empresa matriz es la que descubre un hueco de mercado en esas mercancías específicas, que habían pasado por alto a todo el mundo, y lo cubre generando el modelo de negocio de la empresa periférica.

El modelo de negocio es el siguiente (y dicho modelo va a ser así ahora, pero lo vamos a hacer evolucionar).

La empresa matriz PEPE CORP proporciona a todo el grupo la infraestructura para canalizar toda la logística y la gestión contable, fiscal, etc. a través de su maquinaria administrativa.

La empresa matriz PEPE CORP decide cambiar su objeto social de modo que pasa a incluir la fabricación de software y soluciones de hardware para PEPE GLOBAL LOGISTICS, con lo cual pasa también a gestionar legalmente (comprar, vender, mantener, negociar con) ACTIVOS DIGITALES.

Bien, me dirán ustedes. ¡Eso es un cambio sobre el papel!

Cierto, pero eso lleva a consideraciones económicas y fiscales y a vertebrar las relaciones entre las empresas del grupo con la matriz y entre estas y el sistema fiscal. ¿Cómo?

  • Fiscalmente:
    • Aunque en principio parezca un cambio conceptual, un activo digital ya no es un gasto y no se considera como gasto sino como inversión.
    • Los activos pagan un impuesto por el activo que genera, pero…
    • Todos los activos se deprecian, y los activos informáticos también lo hacen, razón por la cual contablemente se puede aplicar una depreciación sobre dicho activo que los compensa en su práctica totalidad.
  • Contablemente:
    • Los activos, al dejar de ser gastos, mejoran el balance contable, dan solidez a la empresa y facilitan la obtención de financiación.
  • Estructuralmente:
    • Esos activos son los procesos digitales, los programas, sus complementos, sean de software o de hardware y su propiedad intelectual.
    • Esos activos se negocian y se ceden entre la central y las empresas del grupo, de modo que las filiales no sólo obtienen la herramienta de trabajo, sino el modelo de negocio exacto que desea la casa matriz.

¿Ahora lo vamos viendo?

Ese activo digital toma la forma del programa de gestión de la flota logística de PEPE GLOBAL LOGISTICS, con su modelo de negocio propio.

La relación entre PEPE CORP y PEPE GLOBAL LOGISTICS se basa en el alquiler mensual del software (lo que ahora conocemos como Software as a Service o SaaS).

Esto consolida la vertebración de la relación entre ambas empresas mediante el comercio de un activo digital (SaaS o Software as a Service) y ayuda a repatriar los beneficios.

Mitigación de riesgos y evolución (optimización) del modelo de negocio

¿Y cómo mejora el funcionamiento de la filial? Por ejemplo:

¿Qué es el asset management? Fuente: https://www.bellwethercorp.com/definition-asset-management/

  • Mitigando riesgos: Después PEPE CORP deja de correr con el riesgo del necesario aumento de la flota (y correspondiente ampliación de capital) mediante una segunda funcionalidad en la cual los activos digitales funcionan a la perfección: el asset management.
  • Ampliación y transformación del modelo de negocio de la filial:
  • PEPE GLOBAL LOGISTICS pasa a ser, no una flota de vehículos especializados, sino que pasa a ser ahora una gestora de flotas por cuenta propia y ajena. Una gestión de activos, esto es: su modelo de negocio pasa a ser un asset management.
  • De este modo paga a la casa matriz por un SaaS y cobra a sus clientes por un servicio de Asset Management.
  • PEPE GLOBAL LOGISTICS coloca en diferentes ordenadores (servidores) en la nube. Son copias separadas del software de la casa matriz PEPE CORP, cada uno con su base de datos también separada conteniendo la flota de cada cliente.
  • La capacidad combinada de activos se suma en una base de datos común para poderse distribuir en el tiempo entre múltiples operaciones de pequeño tamaño, o unificarse en grandes operaciones conjuntas.
  • Entonces, PEPE GLOBAL LOGISTICS gestionará una serie de alojamientos en la nube para que el activo digital de su software junto con el know-how de sus expertos pueda gestionar con agilidad las diversas flotas, siendo estas flotas propias o flotas en propiedad de terceros.
  • PEPE GLOBAL LOGISTICS pasa a disponer en concepto de ASSETS UNDER MANAGEMENT, la capacidad combinada de todos los vehículos de todas las flotas, lo cual le permite:
    • Acceder a pedidos (nuevas oportunidades) cada vez más grandes de transporte para corporaciones.
    • Mitigar el riesgo de invertir en más vehículos propios.
    • Penetrar en otros segmentos de mercado, aumentando su cartera.

¿Y quienes son esos nuevos segmentos de mercado?

  • Grandes empresas del sector público
  • Grandes corporaciones de construcción o de abastecimiento
  • Otras empresas, incluyendo fondos de inversión (banca) que compran vehículos para componer la esencia de sus productos bursátiles, y a los cuales el modelo de asset management de PEPE GLOBAL LOGISTICS les permite garantizar tipos de interés a sus clientes.

Vale. Paremos el carro y miremos hacia atrás:

¿Se parece en algo el modelo de negocio de una empresa matriz + empresa filial que hace servicios puntuales de vehículos especiales para pymes si lo comparamos con el modelo digital actual?

Pues ese es un esquema de manejo de activos digitales modernos. Ese es el salto cuántico que la digitalización lleva a las empresas. Ahora ya entendemos el valor estratégico de la digitalización.

La IoT, la Internet de las cosas

Hemos visto el valor de la digitalización a nivel estratégico. Ahora podemos bajar un nivel en la pirámide, a nivel táctico.

La Internet de las cosas (Internet of Things) consiste en una miríada (gran cantidad) de dispositivos sensibles (esto es, microcontroladores de reducido tamaño con sensores), conectados a Internet, que nos proporcionan constantemente datos a lo largo del tiempo y opcionalmente pueden actuar sobre otros dispositivos.

Veamos dos ejemplos rápidos:

  1. En Australia, para la distribución de agua en un país con amplias superficies desérticas, hay miles de sensores IoT en los ramales de las tuberías para poder:
    • Tomar datos de temperatura y humedad.
    • Detectar pérdidas.
    • Controlar caudales (m3/s) y, por tanto, consumos por ramal
    • Lanzar alarmas de averías por rotura o por atascos.
    • También sirven para hacer estadísticas de consumo y correlacionarlas con las condiciones climatológicas en cada sector, deduciendo fórmulas de aumento o reducción del consumo a partir de la temperatura y la humedad en áreas urbanas o en áreas de riego rurales.

Los sensores IoT se conectan en red con ordenadores en la nube que reciben esos datos y los almacenan rapidísimamente (miles de datos por segundo) en una base de datos No-SQL (concretamente en una MongoDB) para ser analizados exhaustivamente a posteriori mediante inteligencia artificial.

Eso les permite plantear escenarios futuros y poder predecir con bastante exactitud la cantidad necesaria de agua para abastecer cada uno de los sectores, o qué cantidad de agua tienen que mover agua de un depósito a otro para compensar deficiencias puntuales.

Se llega a la finura de que se prevee el cambio de condiciones a 5 horas vista y se valora en qué momento se tiene que empezar a mover el agua, desde cuántos depósitos hacia otros cuántos depósitos, para que el agua esté disponible cuando se alcance la temperatura prevista.

  1. En Bangladesh tienen serios problemas con las cosechas y los monzones. Su territorio es de aluvión, fangoso y están super poblados. Disponen de una tierra muy fértil en el delta del Ganges, pero en las temporadas húmedas, los tifones y tempestades debidas a los monzones arrasan los cultivos y matan a mucha gente. MeteoSim, una empresa nacida de una spin-off (una spin-off es una iniciativa empresarial que nace de un experimento universitario de incubadora hasta que su modelo de negocio despega y se puede independizar) de la Universidad Politécnica de Barcelona, dispone de modelos de cálculo basados en el terreno y la geografía para la predicción del cálculo a una semana vista con gran precisión. Para ello, se basan en un conjunto de ordenadores de altas prestaciones, lo que se conoce como un cluster de supercomputación, que puede recalcular cada cuatro horas la temperatura y la humedad de una malla imaginaria (una retícula superpuesta sobre un mapa) compuesta de nodos a una distancia de 3 km y en diferentes alturas.
    El algoritmo (el núcleo central del programa) calcula los valores de los nodos principales y luego aplica interpolación para aumentar la densidad (y por tanto la precisión) de la malla. Para ajustar los valores del modelo y correlacionarlos (cotejarlos) con los valores reales (corregir el modelo) se emplean sensores IoT.

Un ejemplo de la IoT en logística

Veamos ahora un ejemplo aterrizando en el mundo de la logística y dando una segunda parte a nuestras empresas imaginarias PEPE CORP y PEPE GLOBAL LOGISTICS.

Por ejemplo: en nuestra empresa filial (PEPE GLOBAL LOGISTICS) disponemos de una flota de vehículos especiales. Y nos preocupa saber dónde está ese vehículo que nos ha costado tanto dinero.

  • Podemos mejorar nuestra confianza al captar la ubicación de cada vehículo en tiempo real, de modo que podamos completar un mapa geográfico global con la ubicación de nuestros activos en movimiento.
  • Podemos darle un valor añadido al servicio si el cliente ve la posición de su mercancía en tiempo real. Eso afianzará su confianza por la vía de la sensación de control que le proporcionamos.

Esto, hoy día es un proyecto sencillo, que puede partir de un prototipo típico. Sus ingredientes no superan los 100 €: un microcontrolador sencillo como un Arduino con una CPU sencilla ATMega328P (9 €), un módulo de GPS (34 €) y otro de GSM (25 €).

El módulo de GPS (Global Positioning System o Sistema de Posicionamiento Global en castellano) calcula la posición del dispositivo en un mapa en coordenadas X,Y o en coordenadas clásicas Latitud/Longitud equivalentes a las anteriores. El GPS es un dispositivo que se orienta por triangulación de satélites, obteniendo una posición más precisa cuanto mayor sea el número de satélites que pueda sintonizar.

Hay módulos de GPS que pueden obtener información de la constelación de satélites del GPS clásico americano (NavStar) y/o de la constelación de satélites Galileo europea o la GLONASS rusa.

El módulo GSM puede enviar mensajes SMS como un móvil normal, de forma que le basta tener cobertura para enviar la posición en coordenadas geográficas que hayamos recibido del GPS.

De este modo, podemos establecer una repetición cada N segundos del ciclo consistente en:

  1. Recibir posición geográfica a partir de los satélites.
  2. Enviar un mensaje SMS conteniendo la posición, la matrícula del vehículo y hasta la temperatura del radiador si queremos, a un número de teléfono o módem GSM.

Fases de fabricación de una placa adaptable sobre un Arduino UNO Wi-Fi o un Arduino UNO R3. Origen: elaboración propia

Una vez diseñado el prototipo de un dispositivo IoT 

  • ¿Cómo se consigue fabricar la placa física de circuito impreso?
  • ¿Cuánto nos lleva la fabricación de una placa impresa de dispositivo IoT?
  • ¿Cuánto dinero nos cuesta una preserie de 3 ejemplares? Con estas dimensiones, unos 7 € por placa, es decir, 21 € aproximadamente.

Existen más versiones que sustituyen el módulo de comunicaciones GSM por un módulo de Wi-Fi, de modo que dependerían en este caso de captar señal de una antena de Wi-Fi en sus inmediaciones.

Para mayor información sobre cómo conectar un Arduino con un módulo GPS

¿Y cuál sería la guinda del pastel?

Blockchain y la banca: una guinda del pastel muy apetecible

Imagen que ilustra un conjunto de bloques de BlockChain: Origen: www.iebschool.com

Blockchain es una tecnología para construir bunkers de almacenamiento de datos y estas son sus características resumidas:

  • Utiliza unidades de información de tipo y tamaño variable llamadas bloques.
  • Permite añadir bloques (append), pero no modificarlos ni sustituirlos una vez que han sido escritos.
  • La información se guarda encriptada.
  • Mantiene la trazabilidad. Entre un bloque y el siguiente se se colocan marcas únicas para que encaje el anterior con el posterior. Ese encaje es el que encadena un bloque con el bloque siguiente. Por eso se llama cadena de bloques o blockchain.
  • Es anónima. Cada bloque tiene una clave única que lo identifica. La propiedad de la información se basa en mantener el conocimiento de la clave de cada bloque que te pertenece. La privacidad queda garantizada.
  • Es descentralizada: La información no se guarda en un solo bunker; se replica, o sea, se hacen copias distribuidas, de forma que todo el mundo tenga exactamente la misma información.
  • La veracidad de la información queda garantizada porque todos los centros distribuidos la conocen, la comparan y es, dato a dato, exactamente igual.
  • La operación de escritura de un bloque se llama minado (mining) y requiere ordenadores muy rápidos para encriptar, escribir y enviar para replicar sin que el sistema se colapse.
  • Las operaciones de minado son pagadas. Muchas personas individuales y empresas se ganan la vida comprando ordenadores de alto rendimiento agrupados en lo que se conoce por granjas de computación cobrando las operaciones de minado en céntimos por operación. Esto lógicamente implica gastos, pero también beneficios. Como gasto tenemos la electricidad que emplean los ordenadores con las CPUs trabajando al máximo y los aparatos de aire acondicionado para mantener las granjas a una temperatura correcta (eso, como comentábamos antes, en el caso de granjas de servidores que no se ubiquen directamente en regiones heladas). Como beneficio tenemos que la organización concreta que implementa el blockchain no tiene que comprar recursos, paga a terceros por minar bloques en diferentes copias DFI (finanzas distribuidas) y garantiza así su seguridad e imparcialidad.
  • Indexación opcional: La velocidad de acceso a la información depende de que el blockchain esté indexado. Es como leer un libro y al día siguiente volver al punto donde lo dejamos cuando no hemos dejado ninguna marca de lectura: o tenemos un indice que nos guía por los capítulos, o tenemos que empezar desde el principio del libro hasta encontrar dónde lo dejamos. Por esa razón han aparecido diversos programas indexadores con tecnologías propias que se han integrado en diversas familias de blockchains. Este es el caso de un activo digital conocido como The Graph, que es un protocolo para indexar datos almacenados en Blockchain.
  • El caso de The Graph es muy interesante dentro del mundo de las criptomonedas, que se basan en Blockchain, puesto que The Graph da un nuevo paso cualitativo, en tanto en cuanto se vuelve a abstraer y pasa a ser un activo digital que cotiza en dicho mercado de valores y, en el que su eficiencia juega un papel importante en su valor de mercado. Pero eso ya. la verdad es que sale de nuestro scope, nuestro ámbito de temario. De todos modos debemos desvincular una cosa de otra: dejemos claro que Blockchain es una tecnología y que las criptomonedas son una aplicación posible de esta tecnología, no la única ni mucho menos.

 

Para más información seria sobre Blockchain

Técnicamente, la seguridad, la veracidad y la privacidad son de un nivel tan alto, que la primera aplicación que se ha concebido para blockchain es la bancaria.

Existen bancos 100% digitales ya. Han sido construidos por un nuevo tipo de empresa. las FinTech, aunque el capital que mueven no es tan grande como la banca tradicional.

Las FinTech o empresas financieras tecnológicas se dedican a proporcionar servicios bancarios con una agilidad muy superior a los que proporciona la banca clásica. Esos servicios parten de modelos de negocio 100% digitales y a través de Internet. Eso pone una fecha de caducidad más o menos materializable a la fase de modernización de la banca clásica tradicional.

Bastantes de estas FinTech se sienten cómodas en el ecosistema de las cooperativas de crédito y de la banca ética, y utilizan tecnología Blockchain.

Los bancos, desde los años 50 han estado utilizando ordenadores para guardar las cuentas de sus clientes.

Uno de los primeros lenguajes de programación empleados se llamó, se sigue llamando y, durante bastante tiempo, se llamará COBOL = Common Business Oriented Language.

El COBOL también fue el primer lenguaje de programación que se usó en el programa Apolo, y Margaret Hamilton fue la primera persona que lo programó.

Es la segunda vez en la historia que las pioneras de la programación fueron las mujeres.

La banca española tiene que digitalizarse al 100% o morir

Origen: https://www.netcompany-intrasoft.com/banking/our-solutions/profits-core-banking

Hoy día quedan muchos bancos en los que guardamos nuestro dinero que siguen utilizando COBOL en el núcleo de su gran ordenador. Ese núcleo se conoce como Core Banking.

El Core Banking es lo que ahora llamaríamos un activo digital, que antes sólo existía en unas empresas, ya desaparecidas, conocidas en su época como Centros de Cálculo. Yo pude pasearme por dentro del edificio del antiguo Centro de Cálculo de Sabadell (CCS) para ver lo que quedaba de aquellos tiempos de gloria: un enorme espacio vacío, como un hangar de autobuses, que antes ocupaba un gran ordenador compuesto de armarios y armarios con pisos y pisos de cables.

Ese gran ordenador no llegaría hoy a tener una centésima parte de la capacidad de un procesador Intel i7 que equipan los ordenadores portátiles de alta gama actuales.

Sospecho que deshacerse de aquel monstruo debió ser complicado, pero ello no hace más que recordarnos que un centro de cálculo que cobraba por servicio de cálculo para terceros corrió la misma suerte que la fábrica de máquinas de escribir: su modelo de negocio quedó obsoleto porque los ordenadores personales se hicieron mucho más baratos y accesibles.

Los bancos y las grandes empresas siguen teniendo otros grandes ordenadores, más modernos y potentes, superiores en prestaciones respecto al centro de cálculo, pero con el mismo concepto centralizado, constituyendo lo que se llama el Core Banking. A partir de ahí, distribuyen la información en redes departamentales con ordenadores menos potentes hasta llegar a sus oficinas que tienen redes de PC convencionales.

Las cuentas de sus clientes se encuentran dentro del Core Banking. Hay funcionalidades, distribuidas por criterio de familias de activos, pasivos y mil cosas más, pero, si explicáramos eso, no ganaríamos nada y nos iríamos por las ramas.

Vamos a lo básico: por ejemplo, una función para dar el saldo, otra función para dar los N últimos apuntes, una función para hacer meter dinero (imposición) y otra función para sacar dinero (reintegro).

Cada función tiene su puerta de entrada hacia el Core Banking. Hay un identificador para cada puerta. También hay un canal físico por el que entran. Yo he visto ahí una emulación de TTY que antes iba por un cable serie, modificado para entrar ahora a través de un cable de red. Los viejos del lugar me entenderán más si les digo que era un Crosstalk sobre TCP/IP que llegaba hasta la puerta del Core Banking.

Si hay puerta y no hay una función que responda detrás de la puerta es como entrar en un piso que no tiene suelo. La petición cae al vacío. Tal cual.

El Core Banking se puede sustituir, sabiendo cuáles son las puertas de entrada a las funcionalidades que deben proporcionar. Hay que seguir cuatro pasos para actualizar un Core Banking:

  1. Replicar esas funcionalidades.
  2. Aumentarlas con funcionalidades nuevas.
  3. Colocar puertas bidireccionales desde las redes para ir y volver del Core Banking en ambos sentidos.
  4. Colocar todas las funcionalidades tras su correspondiente puerta, para que al abrirla nadie caiga al vacío.

Para más información sobre Core Banking

Razones para el cambio general del Core Banking en España

El COBOL lenguaje es muy rígido y no tiene la flexibilidad necesaria para realizar operaciones que la banca anglosajona siempre ha utilizado, tales como las cuentas en multi-divisa y multi-commodity.

Una cuenta de un banco, por ejemplo, británico, se comporta igual que una caja fuerte privada en la que podemos guardar objetos de diferente valor: dinero en efectivo en libras esterlinas, dinero en efectivo en Euros, acciones y lingotes de oro, o metales preciosos, sin ir más lejos.

En suma: commodities.

¿Cuántos tipos hay? Infinitos y cada día crecen más.

El valor total de esa cuenta se computa en tiempo real tomando los valores más exactos posibles de las cotizaciones y se traducen al final en libras esterlinas. La cifra final del saldo de la cuenta, es lo que se conoce en inglés como el Balance.

¡Oh, oh…! La dificultad para el COBOL es que no dispone de listas dinámicas para N commodities. Si fuera un número fijo de tipos de commodities, no habría problema, pero no lo hay.

Simularlo se puede, pero la chapuza sería una importante bola de nieve.

Estas capacidades multi divisa no las tienen muchos bancos españoles y esa es la causa principal de que finalicen mal sus operaciones de fusión o absorción con bancos anglosajones.

Para eso hace falta dar un salto principal y, aprovechando el cambio del Core Banking, hacer un segundo salto. Vamos a ver cuáles son estos saltos:

  1. Saltar de COBOL a un lenguaje estructurado y moderno como por ejemplo JAVA.
  2. Pasar a un sistema de almacenamiento de base de datos basado en Blockchain.

He visto pollos inmensos y hasta espectáculos dignos de un multiverso de Marvel en juntas de accionistas, pero las razones por las que fallan operaciones de fusión y absorción internacionales son las que os explico, razones de base técnica pura y dura, juntamente, eso sí, con las dificultades históricas del celtibérico para hablar más de un idioma en una reunión técnica y/o de negocios.

De eso también puedo relatar alguna anécdota.

De todos modos, sólo quiero remarcar una cosa: Blockchain va a ir ganando peso en la digitalización de las empresas, especialmente en empresas como la Banca que tengan millones de movimientos y que requieran trazabilidad, privacidad y ciberseguridad.

Empresas logísticas y Blockchain

Blockchain sirve para empresas que, como la banca, registren un alto volumen de transacciones con seguridad.

Por tanto. Blockchain es aplicable tanto para la logística como para el comercio internacional.

En este vídeo podremos echas un rápido vistazo a las áreas que se pueden digitalizar con Blockchain, cómo combinarlas con IoT, aprovechas las características de los smart contracts para realizar acuerdos automáticos al alcanzarse condiciones objetivas de acuerdo, y hacer de ello un modelo digital de negocio muy potente.

Por ejemplo, tenemos espacios libres de las Navieras en la contratación de viajes de ida o vuelta a China. Por ejemplo, un smart contract podría cerrar a cuatro bandas la contratación de:

  1. Naviera: Un hueco libre de una naviera X con estas condiciones:
    1. Desde un origen a un destino (por ejemplo desde Barcelona a Shanghai)
    2. Dentro de un rango de fechas para su carga, cierre y embarque
  2. Equipo:
    1. Con un equipo de 20 o de 40 pies,
    2. Tipo HQ (por ejemplo).
  3. Transitario:
    1. Desde una ubicación en tierra abastable por un proveedor logístico
    2. Con una gestión aduanera integrada
    3. Con un almacén antes del embarque capaz de adaptarse a fechas y volúmenes.
  4. Cliente:  Quien busca el servicio e introduce las características del mismo en un smart contract.

Y todo esto sin intervención de operativos para el cierre de contrato.

¿Cuál es el problema para aplicarlo?

Los problemas para aplicarlo, hoy por hoy, son estos:

  1. La información de desarrollo de BlockChain es altamente compleja y requiere ingenieros de desarrollo con buen dominio de arquitectura de redes y aplicaciones distribuidas.
  2. Lento de implementar.
  3. Requiere de ejecutivos que comprendan los beneficios operativos.
  4. Coste de los ordenadores ultra rápidos para implementarlo como coste fijo.
  5. Coste de la energía eléctrica como coste variable.

En el futuro veremos las primeras aplicaciones de Blockchain y lo que éstas pueden acelerar las contrataciones y reducir el volumen de documentos hacia terceros.

4 patas para una mesa: cómo puede una empresa vivir sosteniblemente en esta vorágine sin que le dé algo

Primeramente, hay que ver si el modelo de negocio es correcto y aplicable como modelo de negocio digital. Si no, la mesa estará vacía y no le interesará a nadie.

Hay que trabajar con mesas llenas.

En este mundo nos movemos, y si no estamos listos en cuatro años, no podremos sobrevivir a la revolución digital, pero eso no es todo lo que tiene que hacer una empresa para sobrevivir de forma sostenible en el tiempo.

La revolución digital es una de las patas de la mesa. Es apasionante, es innovadora, pero eso no se sostiene si no tenemos en cuenta las otras patas de la mesa.

Se trata de las patas que hacen que la empresa sea estable, tenga un crecimiento ordenado y pueda mantener una plantilla estable que sostenga las ventajas estratégicas a lo largo del tiempo.

Estamos hablando de lo que las empresas europeas vienen consiguiendo en Alemania, Holanda, países escandinavos, etc. Ahí es donde hay que mirarse.

Para estos países, lo que nos pasa a nosotros es incomprensible.

Quedan cuatro años… o kaputt!

En estos próximos cuatro años, los que se hayan digitalizado habrán absorbido los clientes de las empresas que aún no lo hayan hecho, o sea, que no va a haber piedad para los lentos que se crean suficientemente grandes (too big to fall) como para que les dejen caer, o con autoconfianza suficiente para esperar a ver quién juega y qué pasa.

Los países del Norte, dan por sentado que las empresas no pueden estabilizarse sin tener en cuenta factores como estos:

  1. Digitalización. Es lo que acabamos de tratar.
  2. Responsabilidad Social Corporativa (RSC)
  3. Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
    • Consciencia medioambiental
    • Economía verde
  1. Otros aspectos socio-laborales:
    • Compliance contra:
      • Contra la corrupción
      • Contra el mobbing y los abusos
    • Políticas de igualdad de género en el trabajo
    • Conciliación familiar
    • Derechos sociales y laborales.

Estas son las otras tres patas de la mesa que se suman a la primera, que es la digitalización.

¿Qué quieren decir estas tres nuevas patas?

Estas tres nuevas patas son temas en los que no conseguimos el aprobado y que llevamos arrastrando desde hace muchos años en nuestra cultura.

Cada vez que se produce un desequilibrio en estas patas, acabamos pagándolo muy caro tarde o temprano y todo aquello que se produce en nuestra empresa, se puede producir a otra escala en nuestra sociedad.

El caso del personal sanitario

Pongamos un ejemplo: el personal sanitario de nuestro país y, en concreto, las enfermeras tienen una presencia muy alta de mujeres en sus plantillas.

Las mujeres, y, más concretamente, las mujeres jóvenes, son un colectivo que siempre sale perdiendo en condiciones laborales y salariales:

  • Jornadas muy largas, con guardias de 24 horas seguidas en el hospital.
  • Sueldos muy bajos en comparación con el resto de países europeos.

Llega la pandemia y se disparan esos problemas hasta el infinito.

¿Qué sucede a continuación?

Que las enfermeras españolas se van de España hacia Europa, especialmente hacia Gran Bretaña, donde van muy buscadas por su excelente formación. Allí encuentran jornadas laborales dignas y un sueldo más alto.

Esto es grave por tres razones:

  1. Porque nos quedamos sin enfermeras, y las enfermeras son las que aguantan el día a día de los hospitales en cualquier parte del mundo.
  2. Porque fracasamos como país si un colectivo tan grande de jóvenes no puede buscarse la vida aquí.
  3. Porque hemos invertido un montón de recursos económicos (que salen de nuestros impuestos) en nuestra juventud, en darles carreras universitarias y los que gozan de nuestros titulados, graduados y másteres son los otros países, aquellos que los acogen.

Los números cantan: el género, la inmigración, los becarios, los colectivos vulnerables…

Todas las plantillas deben ser un reflejo porcentual de la sociedad.

  • Si tenemos un 50% de hombres y de mujeres, deberíamos tener una plantilla al 50% también. Vale, podemos tener un 49% / 51% por un lado o por otro, pero tiene que reflejarse aproximadamente la misma proporción.
  • Si tenemos un 15% de inmigración, la plantilla debería tener ese 15% de inmigración integrado.
  • Si tenemos la plantilla de limpieza compuesta por un 80% de mujeres y de ellas un 75% son inmigrantes, algo va mal.

Esto también pasa en temas de Responsabilidad Social Corporativa:

Pongamos un caso: Las empresas deben, éticamente, contribuir a la formación de la sociedad en el ámbito laboral, ¿cierto?

Esto indica que la formación de los becarios es importante para las empresas. ¿Que son los becarios? Estudiantes universitarios cursando un postgrado que aprenden a trabajar en la práctica en una empresa.

Pero veamos ¿Cuántos becarios tenemos en nuestra empresa? ¿Están bien dimensionados?

Tomemos datos del departamento de Universidades: https://www.universidades.gob.es/stfls/universidades/Estadisticas/ficheros/PpalesResulEEU.pdf

Según este documento, si en España, en el año 2020 tenemos una población universitaria de 1.679.518 estudiantes sobre 47.350.000 habitantes, el porcentaje de estudiantes universitarios es del 3,54%. Si de estos estudiantes universitarios tenemos un 14,7% que estudian un master, el porcentaje de estudiantes de master, que son los que hacen de becarios, será el resultado de multiplicar el 3,54% (0,0354) por el 14,7% (0,147).

Es decir, 0,0354 x 0,147 nos da 0,0052038, o sea que la representación social debería ser un 0,5% de la plantilla. Eso da para tener medio becario por cada 100 trabajadores.

O sea, que en una plantilla de 400 trabajadores debería haber 2 becarios. ¿Por qué tenemos 20? Porque cobran muy poco. Estamos generando trabajo precario.

Si tenemos un porcentaje superior de un lado o del otro, quiere decir que tenemos un desequilibrio social. El dinero que cobran los que están bien considerados proviene de lo que dejan de cobrar los que están mal considerados.

Hay que preguntarse si allí donde encontramos un desequilibrio mujeres/hombres o inmigrantes/nativos, o becarios/contratados estamos creando constantemente ghettos de trabajo precario.

Con ghettos de trabajo precario, nuestro personal es un continuo desfile de incorporaciones nuevas para cubrir puestos degradados. Tiempo de formación que estamos dando a personas que se van a ir al cabo de tres o seis meses y trabajo de calidad cuestionable que esconde unas necesidades de personal que las empresas no cubren correctamente.

Este es el resumen de las 4 patas.

Las 4 patas coinciden con las 4 palancas del Plan Next Generation

Si no las desarrollamos – y necesitamos desarrollarlos al mismo nivel, nuestra mesa quedará escorada hacia un lado y la plantilla será inestable.

Las personas tendrán tendencia a buscar otras oportunidades de trabajo que les ofrezcan condiciones laborales más favorables… posibilidades de desarrollo personal, posibilidades de crecimiento familiar, y curiosamente puede ser que el salario no lo sea todo.

El análisis que ha hecho Europa es el correcto.

El Plan Next Generation es el adecuado.

¿Cómo debería repartirse el Plan Next Generation?

Pero seguimos el camino y discutamos ahora acerca de cómo va a repartirse el Plan Next Generation.

Esto es, el modo de repartirlo de los estados y las comunidades autónomas para hacer llegar los fondos a las empresas que lo necesitan como agua de mayo, aunque no sepan para qué sirve.

Vivimos en un país de pícaros y es de esperar que la capa poblacional de los políticos responda a la extracción social de sus habitantes normales.

Es un peligro que mucha empresas que realmente son como la fábrica de máquinas de escribir, obtengan fondos Next Generation para cubrir pérdidas que son inherentes a su modelo de negocio obsoleto.

También es un peligro que haya tantas discretísimas empresas consultoras que ayuden a las empresas a vestir sus planes de crecimiento sin darse cuenta (o sin querer verlo) de que aunque la mona se vista de seda, mona se queda.

Los fondos Next Generation de la Unión Europea no son balones de oxígeno para dar el patadón a la pelota hacia delante y ya veremos luego (maniobra conocida como “que siga la fiesta“). Y ya nos encontraremos de nuevo la pelota más desinflada aún, pero ahora no nos vamos a preocupar porque, “total, los directivos nos vamos a jubilar y los que vengan ya se espabilarán”) continuando a trancas y barrancas con lo mismo de siempre.

Se trata de hacer nacer empresas nuevas y de reconvertir profundamente aquellas cuyo modelo de negocio sea viable y actualizable para que sean modernas de acuerdo con la sociedad en la que viven, rentables como fuente de riqueza social y sostenibles en términos de justicia social, de equidad y de sostenibilidad medioambiental.

A todo esto, con la red de distribución existente de fondos que han estado empleando los estados, las comunidades autónomas, los políticos clientelistas y las empresas consultoras cuyos ingresos provendrán de las comisiones…

  • ¿Puede ser que nos cuelen gato por liebre?
  • ¿Puede ser que intenten reflotar trasatlánticos como el Titanic, inmensas empresas que han privatizado beneficios hasta ahora -muchos y privadísimos- para socializar sus pérdidas?

Basándome en mi experiencia, es más que probable. La empresa que ha realizado en el pasado esas prácticas, intentará volver a hacerlas, acogiéndose a sus miles de puestos de trabajo en juego.

Lo que pasa es que, basándome en mi experiencia, también puedo testimoniar que lo primero que hacen estas empresas cuando se acaban de salvar, es, precisamente, recortar plantilla.

Ese es mi principal temor en cuanto al reparto de las subvenciones del plan Next Generation en España.

Este es , de hecho, un tema de lucha por lo que es justo (y lo justo no es sólo patrimonio de los trabajaores, sino también y principalmente de los empresarios) y dependerá del empeño que nosotros pongamos en revolucionar nuestra empresa.

De ahí vendrá el resultado de tener una empresa transformada, sólida, moderna y justa.

¡¡Merece la pena intentarlo!!

Alfons González Pérez

https://www.linkedin.com/in/alfonsgonzalez/

Deixa un comentari